Category Archives: Geen categorie

Leading Image

How can Management benefit from the Scrum values?

This blog is the first in a miniseries related to Agile management topics; all featuring Duck & Birdie as teaser. Today’s topic is the managerial attitude in an Agile environment matched against the Scrum values. Many development teams nowadays use the Scrum values as an important mindset in their daily routine. It makes sense to apply these values also to the organization level above the teams, still the domain of managers. By doing so, I hope to trigger reflection for managers, or anyone involved in steering agile teams, without smoking management out ?

Where does the need for an agile management attitude derive from? In many organizations Agile adoption was a bottom-up movement. A few teams started experimenting with Scrum or XP and soon the Agile oil stain was spreading throughout the organization. Currently, complete organizations are transformed into Agile driven structures from top to bottom and back up again. These organizations, but especially the teams, require a different management style. This is where an agile attitude towards managing teams becomes indispensable. The behaviour I encourage managers to show is on the one hand vision and leadership (including being able to make the necessary ‘judgement calls’). And on the other hand, the ability to create the right climate for teams to self-organize and solve problems. In my experience it is hard for (senior) managers to find a good balance between servant leadership – acting according the Scrum values – and having a more direct / autocratic leadership style. Especially when things get tense and the stakes are high.

Let’s illustrate the difference between servant and direct leadership in an example. If, when and how you intervene as manager – in case a commercially important deadline is under threat of non-delivery – is distinctive. Probably one would say: “It depends”. Yet, it is striking to see how many managers will fall back into ‘old school’ habits of completely taking over, bringing in the well-known-go-to guys (heroes) and demanding daily updates from a team lead. Although there might still be cases where this is the best temporary approach, it comes with a risk. If you don’t coach teams to determine root causes or fail to make sure they learn and come out of these situations in a better shape, a lot of organizational value is unfulfilled. In fact, the exact opposite behaviour is encouraged. The go-to-guys remain the organizational heroes and no one is stimulated to really change something because top down interventions remain the norm.


Applying the Scrum values to the managerial level
Now we take the Scrum values into account. In the said example, Respect and Openness – or the lack thereof – immediately come to mind. Respect towards the teams and professionals (including their agreed upon way of working) and Openness to existing challenges but also to possible solutions. Courage is found in placing your trust in the people to do the right things and to help them to improve. Root causes – in aforementioned case a commercial disaster – are often founded in unrealistic goals from the start or vague promises that were made before the teams were even aware. So, it may take Courage and Commitment to address these as a manager in your own organization. Following the Scrum values may prevent you to fallback into old behavioural ‘steering patterns. Let’s briefly explore three key focus areas of managers.

1. Leading by example. An important managerial aspect is leading by example; show your teams that a promise means something. That the suggestion of you willing to help them is not an empty one. Even better, go the extra mile for your people and teams. Being an example also resonates with being involved. Know what is going on and why. You are aware of the biggest impediments the teams are facing, you also know what the plan is to fix them and what your role is in it. You know this not from a bi-weekly status update from a team lead. No. You know this because you were at the Review, possibly the Retrospective and you got the latest at this morning’s Stand ups. You show Respect for the Scrum framework, Focus on team goals and the Commitment to help and serve them.

2. Defining organizational structure. Defining the actual structure of the organization is a classic management responsibility, including establishing the rules on the development playground. In every organization there are boundaries and contexts that determine the observed self-control or freedom that teams have. It is important to have a clear common understanding on these boundaries and levels of freedom. (See Jurgen Appelo’s delegation poker in Managing for Happiness as a tool to discuss ideas with your teams and establish shared understanding.) This includes making sure the teams have capacity available to improve, to experiment and to work on a learning organization. Openness and Respect of the rules and the process of getting the rules in place, Courage to leave room in packed backlogs and keeping Commitment when situations are tense.
Delegation poker


3. Caring for (managing) people. Show people they matter and that they are the company’s major asset instead of just resources. This means making time for them, enough time. Instead of being always late for personal appointments or worse, cancelling them more than having them. In other words: having Respect and Commitment for the well-being of your colleagues. Sometimes urging people to go home instead of stressing a deadline. It would be great if the leaders of the future coach their teams to act with these values in mind and at the same time allow them to make mistakes. Courage also means to be able to have the ‘difficult talks’ with people and on the other side being transparent about your own mistakes or short comings.

These are just three of the important trades managers need to employ. When you keep the Scrum Values in mind an Agile attitude feels like a natural thing to do. Luckily, I have witnessed a few excellent managerial examples. People that have a genuine interest in people, are a little geeky on technology and have fundamental organizational antennas. Don’t make the mistake to think these men and women were soft. They were honest and clear. Did they make mistakes? Yes, and they were the first to acknowledge this. And that is great Courage!

Duck & Birdie and more comics.

These comics are originally called “Fokke & Sukke” and created by the Dutch team: illustrator Jean-Marc van Tol and writers John Reid and Bastiaan Geleijnse. See: Fokke & Sukke for more information.

If you are looking for more comics on Agile you can check out: Dilbert still struggles working Agile & Dilbert saves the Agile day and see how Dilbert is overcoming it all.

[1] &

Filled Under: agile,Geen categorie,scrum,software development Posted on: 5 April 2020

Leading Image

Agile Transformeren (Van Solingen ea.)

Wat is Agile transformeren en hoe pak ik dit binnen mijn organisatie aan? Met deze vragen zijn de vier auteurs Bas van Lieshout, Hendrik-Jan van der Waal, Astrid Karsten en Rini van Sollingen aan de slag gegaan. Niet zonder resultaat. Agile transformeren geeft een degelijke beschrijving van een stappenplan en aandachtsgebieden voor een Agile transformatie. Hiermee is het een goed naslagwerk of discussiestarter voor iedereen die zich bezighoudt met Agile transformaties.

Van de vier auteurs is Rini van Sollingen waarschijnlijk het meest bekend onder het grote publiek. Dat kan zijn van een van zijn eerdere boeken zoals De Bijenherder of Agile, als spreker op Agile events, deeltijdhoogleraar of als adviseur bij vaak grotere adviestrajecten. Dat neemt niet weg dat alle auteurs duidelijk hun achtergrond en ervaringen mee hebben gegeven aan hun gezamenlijke werk Agile Transformeren. Een mooie mix van coaching, Scrum, SAFe en HR-achtergronden naast jaren ervaring in het veld zorgen voor een keur aan inzichten en praktijkvoorbeelden.

De opbouw van het boek is eenduidig. Deel A beschrijft de noodzaak tot transformeren, deel B beschrijft het plan om de Agile transformatie uit te voeren en in Deel C worden thema’s behandeld die extra borging behoeven tijdens de transformatie. Deel A is niet het meest spannende deel, toch geven de auteurs hier een interessante inkijk in de drijvende kracht achter de enorme aandacht waar Agile zich al jaren op kan verheugen. Zij beargumenteren dat deze drijvende kracht niet ‘Agile-als modeverschijnsel’ is, maar de verregaande digitalisering en verandering van klantverwachtingen. Deze observatie maakt direct duidelijk waarom een Agile transformatie nooit een doel op zich kan zijn maar slechts een middel.

Het stappenplan in deel B waar zij de lezers doorheen voeren is transparant beschreven. Vanaf het begin is helder dat het een aanpak betreft die uitgevoerd wordt met eenzelfde mindset als opgenomen in de titel van het boek. Agile dus. Het stappenplan biedt voldoende houvast en kaders om de route uit te stippelen, maar gedurende het traject zal het plan gegarandeerd bijgestuurd en aangepast moete worden. De stappen zien er als volgt uit:

1. Transformatievisie: bepaal de scope
2. Transformatievisie: onderzoek de (start)situatie
3. Transformatievisie: communiceer de urgentie
4. Transformatie-executie: maak een bouwschets
5. Transformatie-executie: bepaal de veranderstrategie
6. Transformatie-executie: maak een transformatieroadmap
7. Transformatie-executie: implementeer in korte iteraties
8. Transformatie-executie: meet de voortgang

Het verbaast niet dat het stappenplan veel gelijkenis vertoont met de aanpak van andere veranderprogramma’s. Een transformatie is immers een verandertraject. Verwacht bovendien niet dat je met het lezen van dit boek een recept in handen hebt om één op één in je eigen organisatie toe te passen. Zoals de auteurs keurig melden, zul je je eigen plan moeten maken op basis van de kenmerken van jouw organisatie. Het plan geeft met de stappen en aandachtspunten grofweg de ‘Wat’ en een beetje het ‘Hoe’ weer. Echter, het exacte ‘Hoe nu daadwerkelijk in praktijk’ zul je zelf moeten vormgeven. Wel helpen de cases en de hoofdstuk afsluitende ‘Aan de slag’ lijstjes je goed op weg. Kleine kanttekening is dat – hoewel de ‘Aan de slag’ lijstjes goede suggesties en ideeën bevatten – de suggesties en ideeën vaak one-liners zijn waar dikwijls een nieuwe wereld van vragen achter schuil gaat.

Om de kans van slagen van de transformatie te vergroten worden in Deel C een zevental thema’s besproken die naast de transformatie als zodanig extra borging verdienen. Het betreft een mix van harde en zachte criteria en gezamenlijk geven zij een inkijk in zaken die in de praktijk vaak foutlopen. De borgingsthema’s zijn:

1. Talentontwikkeling
2. Leiderschap
3. Strategische besturing
4. Meten en afstemmen
5. Financiën
6. Compliance
7. Technologie

De uitdagingen op het gebied van Financiën, Compliance en Technologie (thema’s 5, 6 en 7) waren voor mijzelf het meest herkenbaar, gevolgd door Leiderschap en Strategische Besturing (thema’s 2 en 3). Deze vijf thema’s zullen in menig traject tot wrijving en hinder hebben geleid. Het is handig dat de auteurs deel C hebben losgekoppeld van het stappenplan. Dat geeft meer structuur en de mogelijkheid om direct naar een borgingsthema te bladeren als je daar extra aandacht aan wil geven.

Eerlijkheidshalve nog het volgende; vooraf was ik terughoudend om het boek te lezen vanwege de line-up van auteurs. Vier, door de wolf geverfde, Agile professionals allen werkzaam bij een en hetzelfde consultancy bedrijf dat leeft van de inzet van deze consultants en adviseurs. Een verkooppitch leek in de maak. Mijn angst bleek ongegrond; de auteurs geven een goede inhoudelijke beschrijving van hun ervaringen, inclusief de zaken waarmee zij worstelden. Persoonlijk had ik het passender gevonden wanneer het voorwoord wel door iemand van buiten het eigen bedrijf was geschreven, maar dat terzijde.


Voor lezers die werkzaam zijn of zijn geweest binnen organisaties in een transitie zal het boek een feest van herkenning zijn. Ik verwacht dat iedereen minimaal 2 of meer cases zo kan projecteren op zijn of haar eigen organisatie. Dat is niet erg, integendeel zelfs. Het laat zien dat – hoewel geen transformatietraject hetzelfde verloopt en plannen altijd worden bijgestuurd – er veel terugkerende patronen en aandachtsgebieden zijn. Dat geeft Agile transformeren zijn waarde voor de lezers. Ondanks de herkenning, zijn er voldoende aandachtsgebieden en handvatten om mee te nemen in ieder transformatieproces.

Over deze recensie
Deze boekrecensie is tevens verschenen op

– Sjors Meekels

Filled Under: agile,book review,Geen categorie Posted on: 1 April 2020

Mission statement

Setup, guide and coach high performing teams capable in delivering truly great software.

Be Awesome

How? Try to improve something small everyday..... In management, in coding or life.

Fail and letting fail

Failure is the only way to success, so fail fast and fail often, especially in software development.

Learn from anybody

Be aware that every colleague, teammember or friend is capable of something that you are not.